Dr. Gudrun Sander
Direktorin für Diversity und Management Programme, Programmverantwortliche «Women Back to Business» Universität St. Gallen

Was bedeutet für Sie Diversity Management und wie wird es in Ihrem Unternehmen/ Institut umgesetzt?

Diversity Management bedeutet für mich einerseits, die Vielfalt an Mitarbeitenden ihren Stärken entsprechend einzusetzen und so ihre Ressourcen optimal für das Unternehmen zu nutzen. Dabei ist es beispielsweise wichtig, stereotype Geschlechterrollen-Erwartungen kritisch zu hinterfragen. Auch Mütter mit Kindern können ambitionierte Managerinnen sein und auch Väter können Teilzeitarbeit bevorzugen. Andererseits ist damit häufig auch ein Fit zwischen Kundschaft und Mitarbeitenden verbunden. Zum Beispiel indem ältere IT-Beraterinnen ältere Kunden beraten oder im Innovationsteam auch die angesprochene Zielgruppe – wie etwa Menschen aus anderen Kulturen – vertreten ist. Wir begleiten Unternehmen im Rahmen von (Forschungs-)Projekten dabei, Diversity Management zu einem echten Werttreiber zu machen. Ein Führungsverständnis, das Wertschätzung und Zugehörigkeit anstrebt, ist dabei entscheidend Fairness, Transparenz und Gerechtigkeit sind ein absolutes Muss.

Wie ist Diversity Management in Ihrem Unternehmen/ Institut konkret verankert?

An der Universität St. Gallen gibt es mehrere Institute, die in diesem Bereich forschen, publizieren und unterrichten und vielfach auch mit Unternehmen kooperieren. Wir haben eine Dozentur für Gender und Diversity, Gender- und Diversity-Themen im Kontextstudium, das ca. einen Viertel des Studiums ausmacht, ein Servicezentrum «Chancengleichheit» der Universitätsverwaltung, den Female Board Pool, die Management-Weiterbildung «Women Back to Business», die Studentinnen-organisation Universa, HSG Alumni Women’s Chapter, HSG-MBA Women in Business und zahlreiche kleinere Initiativen. Was noch fehlt, ist eine Auseinandersetzung mit Diversity- und Inclusion- Themen im Hauptstudium, um die HSG-Absolventinnen und Absolventen als angehende Führungskräfte frühzeitig auf die Thematik vorzubereiten. Vielfalt in den Belegschaften der Schweizer Unternehmen ist heute ein Fakt. Wie wir im Sinne von «Inclusive Leadership» mit dieser Herausforderung umgehen, ist zu diskutieren. Und natürlich haben wir viel zu wenige Professorinnen.

Was sind diesbezüglich die neuesten Trends?

Diversity und Inclusion wird zunehmend als strategisch relevantes Thema wahrgenommen. Es hat den Sprung in die Geschäftsleitungsetagen und Verwaltungsräte in vielen (grossen) Unternehmen geschafft und wird top-down unterstützt. Trotzdem ist die Verbindung zwischen Unternehmensstrategie, Kerngeschäft und Diversity-Strategie oft nur sehr vage. Der Hauptfokus liegt auf personalbezogenen Massnahmen (flexible Arbeitsmodelle, Mentoring-Programme etc.) und in der Schweiz sehr häufig auf der Gleichstellung von Frauen und Männern. Die Zusammenarbeit von verschiedenen Kulturen und Generationen ist noch nicht überall Priorität. Eine Herausforderung bleiben klare, für Führungskräfte verbindliche Ziele und deren konsequente Umsetzung sowie eine Veränderung hin zu einer Unternehmenskultur, die Diversität wertschätzt. In einem Arbeitsmarkt, in dem gute Fach- und Führungskräfte knapp sind, ist ein Image als moderne und attraktive Arbeitgeberin zentral. Unternehmen, die hier führend sind, haben einen Wettbewerbsvorteil.

 Können Sie zwei, drei konkrete Beispiele aus Ihrem Unternehmen/Institut nennen?
An der Forschungsstelle für Internationales Management (FIM-HSG) analysieren wir beispielsweise die Mitarbeitenden-Daten von grossen Schweizer Unternehmen, um besser zu verstehen, was dazu beiträgt, dass diverse Teams produktiv zusammenarbeiten und so zur Unternehmenswertsteigerung beitragen. Wir finden dort beispielsweise häufig Verzerrungen in der Leistungsbeurteilung, die letztlich auch mit dazu beitragen, dass Frauen in Führungspositionen untervertreten sind. Wir haben auch Auswirkungen von Alter und Geschlecht der vorgesetzten Person auf die Leistungs- und Potentialeinschätzungen gefunden. Solche Befunde diskutieren wir dann mit den Führungskräften, um durch Reflexion bestehender Beurteilungsmuster Veränderungsprozesse in Gang zu bringen. Ein weiteres spannendes Thema ist die Bildung von homogenen Subgruppen, die häufig weniger Leistung bringen als gut durchmischte Teams. Aber bei uns gilt immer die Devise: Genau hinschauen und keine Rezepte verkaufen! Und spannend ist, dass unser Forschungsteam selber auch so divers ist.

 

 

Betina Balitzki
Head of Diversity, Swisscom AG

Was bedeutet für Sie Diversity Management und wie wird es in Ihrem Unternehmen/ Institut umgesetzt?

Diversity bei Swisscom bedeutet, dass wir die Vielfalt der Mitarbeitenden für den Unternehmenserfolg nutzen wollen. Das heisst, alle Kolleginnen und Kollegen bei der Swisscom sind unabhängig von Herkunft, Geschlecht, Glauben, sexueller Ausrichtung, Behinderung und Alter willkommen und integriert.


Wie ist Diversity Management in Ihrem Unternehmen/ Institut konkret verankert?

Bei uns ist Diversity ein Kompetenzzentrum innerhalb von HR. Als Head of Diversity bin ich direkt dem Personalchef unterstellt.


Was sind diesbezüglich die neuesten Trends?

Sicherlich ist Inclusion derzeit der wichtigste Trend. Inclusion bedeutet, alle Mitarbeitenden in ihrer Individualität wertzuschätzen, gerade weil diese Individualität einen kreativen und innovativen Beitrag zum Unternehmenserfolg beisteuert.

Können Sie zwei, drei konkrete Beispiele aus Ihrem Unternehmen/Institut nennen?
Wir haben in den ersten Jahren sehr stark auf das Thema Frauen im Management gesetzt. Dies war ein wichtiger Schritt, denn aufgrund unserer Vergangenheit waren wir ein sehr technologiegetriebenes Unternehmen. Heute sieht das komplett anders aus. Wir stellen bei allem, was wir tun, unseren Kunden an erste Stelle und fragen uns immer, wie wir das Kundenerlebnis verbessern können. Dieses Umdenken im Unternehmen hat einen gros­sen Einfluss auf die Art und Weise, wie in den Teams miteinander gearbeitet wird. Gemischte Teams sind in diesem Umfeld sehr bereichernd. Heute arbeiten wir in den meisten Gebieten der Diversity in Richtung Inclusion. Wir wollen alle Mitarbeitenden einbeziehen, um langfristig erfolgreich zu sein. Hier arbeiten wir eng mit der HSG und dem Team von Frau Dr. Gudrun Sander zusammen.

 

 

Sarah Kane
Partner Deloitte Consulting

Was bedeutet für Sie Diversity Management und wie wird es in Ihrem Unternehmen/ Institut umgesetzt?

Gutes Diversity Management bedeutet für Deloitte, grossartige Talente zu finden und zu halten, um mit ihnen innovativ, flexibel und agil arbeiten zu können. Wir setzen Diversity aktiv um: So beschäftigen wir knapp 50 Nationalitäten und fördern unsere Mitarbeitenden mit Programmen, die auf ihre unterschiedlichen und individuellen Bedürfnisse zugeschnitten sind. Weiter sind wir stolz darauf, dass Deloitte in der Schweiz über die höchste Prozentzahl an Partnerinnen unter allen «Big 4» verfügt. Wir sind überzeugt, dass unser Diversity Management ein massgeblicher Erfolgsfaktor unseres Wachstums ist. Wir sind eines der am schnellsten wachsenden Prüfungs- und Beratungsunternehmen und differenzieren uns unter anderem dadurch, dass sich Diversity bei uns sowohl intern wie auch auf Kundenseite durch diverse, vielfältige und innovative Teams zeigt.


Wie ist Diversity Management in Ihrem Unternehmen/ Institut konkret verankert?

Ich leite die Diversity-Initiative von Deloitte in der Schweiz, die ein zentrales Element unserer Unternehmenskultur darstellt. Dabei ist es äusserst wichtig, dass ein funktionierendes Diversity Management in den verschiedenen Unternehmensprozessen und -ebenen verankert ist. Diversity Management wird uneingeschränkt von meinen Kolleginnen und Kollegen – den Partnern und Partnerinnen – sowie der Geschäftsleitung und auch von unseren Mitarbeitenden sehr geschätzt und unterstützt. Dass Deloitte Ende 2013 als erstes Prüfungs- und Beratungsunternehmen in der Schweiz das Zertifikat «EDGE Global Standard for Workplace Gender Equality» erhalten hat, ist eine zusätzliche Bestätigung, dass wir auf dem richtigen Weg sind.


Was sind diesbezüglich die neuesten Trends?

Mein Team unterstützt zahlreiche Kunden dabei, ihre Diversity Agenda gezielt zu bearbeiten. Hier ist ein klarer Trend erkennbar, indem Unternehmen sich in unterschiedlichen Märkten unterschiedlichen Diversity-Themen und Geschwindigkeiten stellen müssen. Oftmals existieren mehrere verschiedene Diversity-Strategien innerhalb eines Unternehmens. Für die westlichen Märkte gilt beispielsweise, dass eine diverse Belegschaft – sowohl bezüglich Demografie als auch Ideen – zu einem klaren Innovations- und Wettbewerbsvorteil führt. Im mittleren Osten oder in Südostasien kämpfen Unternehmen hingegen vielmehr mit einem Mangel an Fachkräften, da beispielsweise Frauen nur begrenzt Zugang zum Arbeitsmarkt erlaubt ist. Neu nehmen vermehrt auch Regierungen das Thema Diversity in ihre Agenda auf und machen den Unternehmen teilweise klare Vorgaben.

Können Sie zwei, drei konkrete Beispiele aus Ihrem Unternehmen/Institut nennen?

Global sind wir als führendes Diversity-Unternehmen anerkannt und wurden mehrfach ausgezeichnet. Jede Deloitte-Tochterfirma in jedem Land verfügt über eine eigene, massgeschneiderte Agenda, wie Diversity bei Deloitte umgesetzt wird. In der Schweiz liegt beispielsweise ein Fokus auf spezifischen Entwicklungs- und Förderungsprogrammen für weibliche Kadermitglieder, die bereits mit ersten Erfolgen gekrönt sind. Unser Ziel ist es, den Prozentsatz an Partnerinnen noch weiter zu steigern. Darüber hinaus investieren wir in analytische Auswertungen, um kritische Bereiche im Diversity Management zu erkennen und um konkrete Massnahmen treffen zu können. Ausserdem haben wir begonnen, uns im Themenfeld «berufstätige Eltern» zu engagieren. Wir sind dabei, genau zu analysieren, wie sich Familie und Beruf bei Deloitte noch besser vereinbaren lassen können.

 

 

Sandra von Allmen Burki
Leiterin HR Research und Entwicklung Helvetia Versicherungen

Was bedeutet für Sie Diversity Management und wie wird es in Ihrem Unternehmen/ Institut umgesetzt?

Unter Diversity verstehe ich die Vielfalt der Mitarbeitendenstruktur in unterschiedlichsten Dimensionen. Diese können auf den ersten Blick erfassbar oder im ersten Kontakt wahrnehmbar sein, wie Alter, Geschlecht oder Sprache. Aber auch weniger offensichtliche Merkmale wie berufliche Erfahrung, sexuelle Orientierung, familiäre Situation etc. sind Dimensionen, welche Vielfalt ausmachen. Diversity Management bezeichnet den Umgang mit dieser Vielfalt. So erwarten wir einen respektvollen Umgang untereinander und bieten Chancengleichheit. Unterschiede im Denken und Handeln sollen für bessere Lösungen und innovatives Arbeiten genutzt werden. Als Dienstleistungsunternehmen können wir nur erfolgreich sein, wenn wir auch unsere Kundinnen und Kunden in deren Vielfalt verstehen und abholen. Für die Umsetzung definieren wir Schwerpunkte und gehen diese schrittweise an. Aktuell stehen «Geschlecht» und «Lebensalter» im Fokus, wobei wir eine ausgewogenere Verteilung auf den unterschiedlichen Hierarchiestufen anstreben.

 


Wie ist Diversity Management in Ihrem Unternehmen/ Institut konkret verankert?

Diversity Management ist im Bereich Human Resources bei HR Research und Entwicklung verankert. Als Leiterin dieses Ressorts bin ich Ansprechperson für Diversity-Anliegen. Mein Ziel ist es, Diversity als strategisches HR-Thema insbesondere vor dem Hintergrund der demografischen Entwicklung aufzubauen und zu etablieren. Neben einer statistisch darstellbaren Verteilung von Männern und Frauen in Führungspositionen oder der Altersstruktur im Unternehmen geht es langfristig aber auch darum, eine Kultur zu schaffen, welche grundsätzlich offen ist gegenüber Unterschieden in Meinungen, Haltungen und Handlungsweisen und diese als Vorteile für die Erarbeitung von qualitativ besseren Lösungen zu nutzen weiss. Um das Thema Diversity in die Unternehmung zu tragen, werden Zielsetzungen formuliert und Massnahmen abgeleitet, damit es von allen Mitarbeitenden gelebt und umgesetzt wird.


Was sind diesbezüglich die neuesten Trends?

Mitarbeitende bleiben im Durchschnitt rund 10 Jahre in der Helvetia. Sie durchlaufen dabei im Berufs- und Privatleben unterschiedliche Phasen und haben entsprechend unterschiedliche Bedürfnisse (Karriereschritt, Gründung einer Familie etc.). Im Konzept der lebensphasenorientierten Personalpolitik wird die gesamte Lebensarbeitszeit mit ihren unterschiedlichen Lebensphasen und -situationen betrachtet. Dies bedeutet eine individuelle oder zielgruppenspezifische Herangehensweise und die Förderung einer lebenslangen Beschäftigungsfähigkeit. Dabei geht es um Fragen der Vereinbarkeit von Beruf und Familie, von unterschiedlichen Werten, Denk- und Handlungsmustern, von verschiedenen Generationen und Beschäftigtengruppen etc. Diese ganzheitliche Betrachtungsweise hilft, Diversity nicht als Ansatz zur Integration von Minderheiten zu betrachten, sondern vielmehr als Inklusion im Sinne des Einbezugs aller Mitarbeitenden im Unternehmen.

Können Sie zwei, drei konkrete Beispiele aus Ihrem Unternehmen/Institut nennen?

Care-Arbeit bedeutet sowohl Betreuung von Kindern als auch die Pflege von Angehörigen. Ende 2012 wurde eine Umfrage zur Situation unserer Mitarbeitenden bezüglich Pflege von Angehörigen durchgeführt. Die Ergebnisse haben gezeigt, dass dies ein wichtiges Thema im Unternehmen ist und insbesondere flexible Arbeitsmodelle Mitarbeitende bei dieser anspruchsvollen Aufgabe unterstützen können. Grundsätzlich bieten wir flexible Arbeitszeiten und prüfen nun zusätzlich weitere Instrumente (etwa Home Office), um die Vereinbarkeit von Beruf und Familie weiter zu verbessern. Dies sind Lösungen, die unabhängig vom Geschlecht genutzt werden können. Aktuell bauen wir zudem ein Diversity-Monitoring auf, damit wir beispielsweise aufzeigen können, wann und wo uns Frauen auf dem Weg zu Führungspositionen verloren gehen, um gezielte Massnahmen für einen höheren Anteil an Frauen im Management zu ergreifen. Gleichzeitig richtet sich das Augenmerk auch auf die Situation der Frauen im Aussendienst, die dort ebenfalls noch untervertreten sind.